La tension entre objectifs économiques et engagements sociétaux de l’entreprise n’est pas nouvelle. Elle peut être considérée commeinséparable de son modèle. Mais elle s’est intensifiée avec le tournant financier des années 1980 et l’adoption d’un système de gouvernance privilégiant les intérêts des actionnaires par rapport à ceux des autres parties prenantes. Ce tournant, qui a marqué le passage du capitalisme industriel au capitalisme financier, s’estopéré au moment même où surgissait une exigence de responsabilitésociale, portéenotamment par des enjeux environnementaux de plus en plus pressants.

Il y a ainsi dans la question de l’équilibre entre objectifs économiques et engagements sociétaux un premier paradoxe. Les uns et les autres forment comme deux vases communicants dont le volume global ne cesse de croitre. Plus l’ambition de rentabilité des investissements augmente, plus les exigences d’engagement social au sens large progressent également, à due proportion. Il s'installe ainsi une polarité exacerbée entre la recherche à tout prix d'une performance économique et financière et l’appel de plus en, plus pressant àplus de responsabilité sociale et environnementale, polarité qui installe le sentiment d'un rapport de force inégal et sans issue.

Un second paradoxe existe.  ll est frappant en effet s’agissant des questions de gouvernance^[1]de constater que cohabitent des domaines soumis à un pilotage extrêmement serré et pressant  (tout ce qui est tout ce qui relève de la performance financière ou qui ou ce qui y concourt tels que les indicateurs, les process etc.) et des domaines  pas ou peu gouvernés, c'est-à-dire davantage confiés à des mécanismes d'autorégulation, notamment par « la main invisible du marché ». Ainsi en est-il par exemple du management de l'innovation par nature très horizontal mais aussi de la gestion des ressources humaines ou progressivement les mécanismes de marketing RH et donc de marché interne tente à se substituer aux politiques de gestion.

Ces deux paradoxes, qui sont en réalités deux polarités nous aident à établir la cartographie de la gouvernance. Une cartographie qui rend compte d’un périmètre et de ses acteurs mais qui révèle aussi des déséquilibres importants et dommageables.

Cette cartographie peut-elle évoluer, être redressée ? Et sous quelle pression ou quel action ?

Une cartographe déséquilibrée et insatisfaisante de la gouvernance d’entreprise.

Les deux polarités dessinent une matrice avec un axe performance / responsabilité sociale d'une part, et un axe verticalité / horizontalité d’autre part.

A chaque cadran, correspond un domaine, un mode de pilotage, et un ou des acteurs dominants.

A plat, cette carte parait équilibrée. Mais si elle devait être représentée en 3D ellerévéleraitévidemment des étirements et des reliefs.

• Le cadran A, celui de la performance économique et financière est incontestablement le plus présent et le mieux équipé, tant en termes d’instances, que d’instruments de reporting et de procédures. Il est celui de la rationalité économique et tend à « assécher » le fonctionnement des organisations et le durcir.
• Le cadran B, celui de la responsabilité sociale,est également actif et instrumentémaisrencontre aujourd’hui un certain scepticisme, en raison de sa superficialité voire de son potentiel manipulateur.
• Le cadran C, celui du management de l’innovation, porté par tant par le besoind’agilité et de création de valeur que par l’aspiration des salariés à l’autonomie constitue un terrain stratégique (fabrication des avantages concurrentiels). Sa gouvernance est plus aléatoire.
• Le cadran D,celui des territoires désigne des pratiques encore émergentes mais porteuses de promesses, dans le contexte en particulier d’une pression environnementale accrue.

Cette cartographie rend donc compte d’une gouvernance contrastée tant dans le poids accordé aux différents acteurs que dans les modes de pilotage associés. Le panorama qu’elle délivre peut être par ailleurs jugée insatisfaisante. La critique porte notamment sur la primauté donnée aux actionnaires, la multiplication des antagonismes, et le formalisme de la RSE.

Les salariés et leurs managers se situent au carrefour des finalité et au cœur ces antagonismes. Victimes (ou acteurs) des injonctions paradoxales, ile portent une bonne part de la complexité des organisations...

Le système de gouvernance peut-il être réformé  ?

Dans le contexte d’une crise environnementale aigue, mais aussi d’inégalités sociales renforcées, la réforme du système de gouvernance est attendue. Peut-elle se produire ? Sous quelle pression ou nécessité ? Quelle part accorder dans cette évolution aux facteurs structurels et à la volonté des acteurs ?

Observons d’abord son origine. Celle des grandes ruptures de la fin du 20e siècle - mondialisation financiarisation digitalisation - qui ont fait basculer l'entreprise dans l'accélération et la postmodernité. Ces ruptures ont installé un marché de taille planétaire, ultra réactif, et doté de ressources financières abondantes et déréglementées. En termes de gouvernance des organisations elles ont produit des effets très puissants :

• Elles ont créé une dissymétrie structurelle et durable dans la prise en compte des intérêts des parties prenantes en favorisant les actionnaires, et en soumettant de ce fait les entreprises à la logique dominante de maximisation du retour sur investissement
• Elles ont imposé une décentralisation de fonctionnement dans bien des domaines en déplaçant les lieux de décision opérationnelle au plus près des clients, sans pour autant abandonner la verticalité d’un pilotage de la performance très instrumenté.
• Elles ont de ce fait installé les entreprises dans un environnement de grande complexité ou se multiplient et s'amplifient des tensions entre objectifs opposés, ainsi qu’entre modes de fonctionnement et de management simultanément directifs et décentralisés.
• Elles ont par ailleurs poussé parfois jusqu'à l'épuisement l'utilisation des ressources naturelles et psychiques.
• Elles ont par ailleurs désynchronisé, sur le plan macroéconomique, la gouvernance économique et la gouvernance politique. Dans un environnement dérégulé et mondialisé le périmètre de compétence des États(et des démocraties) ne recouvre plus en effet le périmètre d’activités des acteurs économiques.

Il résulte de l’ensemble de ces effets le sentiment d’une course à la fois de plus en plus intense (accélération chronique) et hors de contrôle. La restauration du politique, c’est à de la capacité des États ou des Unions d’États à exercer une autorité sur les acteurs économiques, apparait dans ce contexte comme un enjeudéterminant.

La voie de l’évolution structurelle

Une évolution de l’équilibre (ou les déséquilibres) dont la matrice rend compte pourrait logiquement résulter d’une évolution des différents facteurs structurels.Une réforme de la gouvernance, rééquilibrant le poids des parties prenantes en résultant serait évidemment déterminante. La loi PACTE en constitue en France l’amorçage, mais reste de portée limitée. Elle n’a d’effet par ailleurs que dans le périmètre national, et aucun mouvement significatif convergent n’est observé à l’échelle mondiale.

Est-elle pour autant hors de portée ?

Il pourrait résulter d’un enchainement de facteurs et de causes, selon différents scénarios. L’un d’entre eux peut être décrit ainsi :

• Les effets perçus de la crise climatique deviennent partout insupportables
• Ces effetsalimentent une pression citoyenne croissante et mondialisée
• Au cours de la même période les troubles géopolitiquesréaffirment le rôle des États et le besoin d’une souveraineté renforcée notamment dans le domaine économique
• Ces deux mouvements tendent à « remonétiser » les Etats, et à renforcer leur compétence régulatrice.
• Une réforme de la gouvernance est ainsi décidée, au travers d’initiatives convergentes à l’échelle mondiale.
• La pression financière est ainsi tempérée.
• Un nouveau cycle économique et social s’ouvre.

La voie de l’évolution par la volonté des acteurs

Au-delà de ces facteurs externes et indépendamment d’eux, l’évolution de la cartographie de la gouvernance, peut-elle se produirepar la volonté propre des acteurs ?

Une telle évolution volontaire suppose un renouveau de la pensée stratégique. Ce renouveau peut porter – notamment – sur trois points :  la culture de contrôle, la complexité et le capital immatériel.

• La culture de contrôle irrigue les organisations. Et plus l’environnement est instable, plus le besoin de contrôler s’accroit.La crise sanitaire et le surgissement du travail à distance en ont fait la démonstration. Mais ce besoin rencontre celui de l’agilité et de l’implication des salariés dans la création de valeur. Il y a donc un rééquilibrage nécessaire et qui s’opère au rythme du développement et de l’appropriation des nouveaux modes de management.
• Un mouvement de rééquilibrage entre finalités et entre parties prenantes peut se produire mais il ne supprimera pas les tensions. Il ne fera que mieux les réguler. La complexité ne peut être évitée et elle nécessite aussi un apprentissage. Sa prise en compte suppose par exemple une meilleure compréhension et un plus grand usage de l’intelligence collective. Elle nécessite aussi de mettre à disposition des managers des espaces de ressourcement pour absorber les tensions, accepter les limites de ce que l’on peut maitriser, et pouvoir se reconnecter à soi, aux autres et à l’environnement.
• Une approche financiarisée et à horizon court de la stratégie conduit à sous-valoriser les actifs immatériels. Lorsque La Poste en France décide, à l’opposé de ses grands homologues européens, de préserversa présence territoriale et son modèle social parce qu’elle les considère comme des actifs de grande valeur, créateurs de confiance et donc levier stratégique de diversification dans les servicesfinanciers ou de proximité, elle procède à une lecture stratégique inhabituelle mais qui se révèlera gagnante. Lorsqu’une entreprise comme Harley Davidson par exemple développe avec ses clients le sentiment d’appartenance à une communauté liée davantage par un état d’esprit par la simple possession d’un produit, elle développe un avantage concurrentiel extrêmement solide et porteur.

De ce point de vue une approche stratégique de la responsabilité sociale peut se révéler bien plus performante qu’une simple qu’une approchenormative ou de marketing sociétal.

Au fond, la compréhension et l’évolution de la cartographie de la gouvernance suppose de développer une plus grande intelligence. Non pas dans l’échelle verticale de l’intelligence intellectuelle et rationnelle mais dans celle horizontale d’un élargissement à ses multiples dimensions : intelligence émotionnelle, intelligence systémique, intelligence collective, intelligence spirituelle même au sens d’une connexion renforcée avec soi, avec les autres et notamment les acteurs de terrain et leur réalité, avec l’environnement, et notamment l’environnement territorial.

^[1]La gouvernance est dans cet article appréhendéedans un sens largedépassant le système de gouvernement del’entreprise pour s’étendre à tout ce qui concourt à sadirectionet son pilotage.